Budget reizigersopbrengsten opgebouwd vanuit reisgedrag
Van circa 300 losse vervoerproducten naar zes bruikbare reizigersgroepen, en van daaruit een budget.
Let opDeze case is geanonimiseerd. Bedrijfsgevoelige data, bedragen, namen en visualisaties zijn aangepast of vervangen door fictieve voorbeelden.
Wat was er aan de hand?
- Het proces om reizigersopbrengsten te budgetteren en te bewaken was relatief ongestructureerd.
- De opbrengsten waren opgebouwd uit ongeveer 300 verschillende productcodes en productnamen. Op dat detailniveau valt financieel nauwelijks te sturen; die producten moesten eerst worden vertaald naar een beperkt aantal economisch bruikbare reizigersgroepen.
- Niet iedere groep heeft daarbij dezelfde relatie tussen gebruik en opbrengst: bij saldo is de ritprijs vrij direct aan gebruik gekoppeld, bij abonnement/vastrecht is de opbrengst niet per rit zichtbaar, en bij studenten loopt de vergoeding via een andere systematiek en referentieperiode.
Hoe heb ik het aangepakt?
- Eerst met een financieel administrateur uitgezocht hoe reizigersopbrengsten precies werden geboekt, en gebruikgemaakt van een bestaande BI-omgeving met onderliggende tabellen over reizen, producten, betaalstromen, leeftijdscategorieën, kilometers en opbrengsten.
- Ongeveer 300 productcodes onderzocht en gemapt; productvoorwaarden uitgezocht via interne navraag en openbare informatie.
- De producten teruggebracht tot circa zes logisch bruikbare reizigerscategorieën (bijvoorbeeld saldo, korting, vastrecht/abonnement, student, zakelijk en losse kaarten), en per groep gekeken naar aantallen, afstand, opbrengst, tarief en ontwikkeling over tijd.
- Samen met de Marketing Manager de budgetdrivers bepaald en die als parameters in een Excel-model verwerkt: aantal instappers, gemiddelde reisafstand, gemiddeld gerealiseerd tarief, prijsindexatie, groei of krimp, mogelijke vraaguitval, productmix en seizoenspatronen.
Wat kwam eruit?
- In plaats van een percentage bovenop vorig jaar kon het budget worden opgebouwd vanuit reizigersgedrag per groep, met de nuance dat de opbrengstenlogica per groep verschilt.
- Het model is praktisch en parametrisch, maar vraagt nog steeds exports, mappings, controles, aannames en handmatige beoordeling.
- De aannames werden expliciet en bespreekbaar, waardoor de opbouw van het budget navolgbaar en verdedigbaar was.
Van analyse naar budgetdrivers
Niet één generieke formule voor alle reizigers
Samen met de Marketing Manager heb ik bepaald welke variabelen relevant waren voor het budget. In het Excel-model zijn parameters opgenomen voor onder andere volume en aantal instappers, gemiddelde reisafstand, gemiddeld gerealiseerd tarief, prijsindexatie, groei of krimp, mogelijke vraaguitval, productmix, ontwikkeling per maand en seizoenspatronen.
Belangrijk daarbij: de precieze opbrengstenlogica verschilt per reizigersgroep. Bij saldo is de ritprijs vrij direct aan gebruik gekoppeld, bij abonnement is de opbrengst niet per rit zichtbaar, en bij studenten loopt de vergoeding via een andere systematiek. De onderstaande lijn is dan ook conceptueel bedoeld, niet als één universele formule.
Waarom het waarde had
Een budget dat alleen op extrapolatie leunt, is lastig te onderbouwen als het management vraagt 'waarom dit getal?'. Door ruwe productdetails terug te brengen tot een handvol groepen waarop je financieel kúnt sturen, en het budget vanuit hun gedrag op te bouwen, werd het budget uitlegbaar: je ziet welke aanname welk effect heeft, en het gesprek gaat over inhoud in plaats van over een black box.
Verder
Zelfde structuur, één stap verder
Naar week- en dagniveau
Dezelfde segmentatie is later gebruikt om het budget op week- en dagniveau te verdelen, met wegingen voor werkdagen, weekenddagen, feestdagen en vakanties. Dat is uitgewerkt in de case over de terugkerende managementrapportage.
Visualisaties